编者按 这是一篇3年前的文章，不过近日似乎又热了起来，被重新搬上新闻版面。这多少与当下国内又走在十字路口，茶人心有徬彷有关。其实，本文的发布背景更适合当下，而不是三年前。

　　第一茶叶网认为，本文是一篇颇具争议性的文章，许多观点有失偏颇，甚至是公正性，不过，正因此该文的许多观点也具现实意义与启发性。最为令人叫好的是，该文章直面现实、观点大胆，丝毫没有怕得罪衣食父母——自己的准客户茶企——的直截了当，从这个意义上说，本文不失为一篇好文章，值得业界重新一读。

　　理不争不明，是的，茶界是到了需要争论的时侯了，但愿重发此文能有助于茶人重新思考茶业的发展。

　　茶业为何要全国化？

　　1、产业的发展实际上是龙头企业的发展。中国茶产业产业集中度极其低，用市场消费容量计算，茶产业则超过了1000亿以上，但是，以2009年（中国茶叶流通协会）销售收入为基础计算的市场集中度显示，中国制茶企业的前四家卖方集中度在13.59%，前八家集中度在20.98%。蒋同据此判断，中国制茶业属于市场类型第六等级的“低度集中的市场结构”，并且规模经济效应不明显，属于极低垄断型的竞争性市场结构。这样的背景下，必须要产生一批龙头企业，整个产业才会有未来。而中国茶产业高度分散，几千个品类，几万家企业，每个品类、每家企业都有一亩三分地。如果要做大，就必须做到别人的一亩三分地里面，要从自己的碗抢到别人的锅里，才有可能壮大，否则，单靠自己的一亩三分地，自己那点地盘的市场容量不足以支撑壮大。像牛奶，过去几千家，现在全国就那么几家了，蒙牛、伊利、光明、新希望。食用油也是，鲁花、福临门、金龙鱼。啤酒、白酒、服装、电视等等，各大产业都是如此，茶产业也脱不了这个规律。

　　2、从消费者需求来看，目前中国的茶业品类、茶业企业实在太多了，多了，就乱了，商人是唯利是图的，整个国家大的文化背景是浮躁、现实、拜金主义，加上国家的卫生、质量等诸多环节管理欠力度，导致茶业市场混乱。以次充好，虚抬价格、农残重金属超标等等。如果全国茶业市场集中于几个大的领头企业，国家好管理，老百姓好监督，龙头企业也可以发挥产业链的示范带头作用，对于地方经济的拉动作用得力。只有全国化，茶业企业才可以做大。

　　3、目前国内一批主流的企业家都是40岁左右，正是年富力强的时候，正处于事业的上升期，对未来充满憧憬，愿意接受挑战，做大做强。

　　为什么茶业目前的全国化都不成功？

　　到底做到多大规模才算是全国化？我们可以稍微估算一下，全国有30多个省直辖市，每个省平均5000万计算，就是15亿左右，我这样算已经是很低的标准了，用销售额计算，是个硬指标。但对于茶业来说，很难的，不要说15亿，就算是每个省的5000万，也做不到，一两千万也算是不错的了，大量的都在一千万以下。

　　为什么会导致这样的尴尬的局面呢？因为大家都以立顿、天福作为参考目标。我想说，目前中国茶业仍仅以英国立顿、台湾天福的思维来思考茶产业是有点落伍的。

　　目前中国的茶业，主要有三种全国化模式。

　　一、产品品牌模式。茶叶品类的背后是历史、地理环境、区域气候、工艺等特定的文化现象，这些文化现象经过几千年的传承，已经成为大家共享资源，无法成为某家企业独有。但是产品品牌是可以独享的，茶叶、白酒属于大众消费品，大众消费品的品牌本质上是在消费者心智中抢占一个位置——告诉消费者我是这个品类中最好的，消费者买的是安全放心。这种模式的代表是立顿、普洱茶的“大益”，黄山毛峰“谢裕大”、竹叶青的“论道”。

　　二、渠道品牌模式。渠道品牌本质不是茶叶文化，而是茶叶好坏的标准，渠道品牌提供󰀀消费者的核心价值是让消费者放心，这种放心是源自专卖店的品牌而不是对老板本人的信任。渠道品牌的定位是茶叶专家，来专卖店购买到的茶叶都是正宗好茶，渠道品牌整合了上游的茶叶生产商，渠道品牌实际上是一个茶叶展示和交易的平台。因为超越了老板的人际销售，赢利方式可以复制，企业可以实现连锁化扩张。这种模式的代表是台湾天福、福建八马。

　　三、电子商务模式。电子商务说到底是一种渠道形式，借助于淘宝等平台开旗舰店或者自己独立运营平台，成本比线下低，面对的是全国市场。做电子商务的茶企已经很多，但是目前没有出现大企业，原因是缺少创新，只知道模仿。山国饮艺铁观音搞了个电子商务“尚客茶品”，看名字就知道是模仿“凡客诚品”，模仿了皮毛但是没有学习到精髓，小钱有的赚，但是缺乏持续力。

　　之前有个“也买茶”挺不错的，但是最近宣布关门了，熬不住了，挺可惜的。其他的还不成气候，还处在小打小闹阶段。为什么服装的电子商务“凡客诚品”短短几年做到了几十个亿，而同样的时间茶业只有几千万规模，要好好思考下，这次时间有限，不深入说了，下次有机会可以弄个专题说说电子商务。

　　全国化要具备哪些条件？

　　区域性茶叶要走全国化路线绝非易事，必须同时符合以下几个条件：

　　第一，品牌必须支持（如老十大名茶等）。第二，渠道必须有效率。第三、管理层的价值观也很重要。下面分别来说说这三个条件。

　　第一，品牌必须支持（如老十大名茶等）。竹叶青做论道，前期投入了很多钱，肯定是意在全国化的，但是做了这么多年，广告也没有少投，但论道都还是个区域品牌，销售业绩也面临瓶颈。

　　道理很简单，竹叶青不是老十大大名茶，不是一线品类，是二线品类。一线品类指的是老十大名茶西湖龙井、洞庭碧螺春、黄山毛峰、太平猴魁、六安瓜片、君山银针、信阳毛尖、武夷岩茶、安溪铁观音、祁门红茶，一线品类在全国人民心智中有坚实的地位，是最好的茶的代表。茶和白酒很像，是历史和文化的产物。如果“水井坊”没有全兴、“国窖1573”没有泸州老窖，“蓝色经典”没有洋河、“红花郎”没有郎酒、“红西凤”没有西凤、“青花瓷”没有汾酒，是不可能做起来的。为什么啊？这些品牌都是白酒的老一线名牌，全国人民都认。这么多年过去了，你有看到了哪个区域品牌白酒成功全国化了吗？

　　茶酒都是历史和文化，历史上认同，现在同样认同，历史没有根，现在凭空造一个，哪怕炒作再厉害，最终还是不行。前一阵子炒作很厉害的红岁，现在还能看到吗？四川有个叙府茶业，自己搞了个叙府龙芽，以为是独创，还操作成了钓鱼台用茶，钓鱼台又怎么样？都什么年头了，消费者聪明的很，叙府龙芽无论是影响力还是业绩都做很糟糕，还不如竹叶青的论道，论道好歹有一定的影响力。安徽的天方搞了个雾里青，策划出很动人的历史文化故事，但是时间久了，市场自然了解真相，可惜天方至今还不懂这个道理。红岁、叙府、雾里青都是违背了茶业的产业规律。企业能否做的大，诚信是根本，晋商徽商几百年前做茶业成就了无数巨贾富商，都是诚信的在经营、实实在在的经营。

　　未来中国茶业全国化的典型将会首先是老十大名茶里面的一线品类，在一线品类目前集体弱势的背景下，二线品类有全国化突破的机会，但是投入会很大。竹叶青的论道是有基础的，因为好歹竹叶青在四川还是有历史的，有口碑的，而且竹叶青的企业很扎实，通俗一点，马步很扎实，只不过论道的市场营销没有操作好，还是有机会的，这是后面几条要说的。

　　除了一线品类外，一些局限性小的品类也具备全国化的机会，比如红茶、黑茶、藏茶、花茶。红茶的川红集团这几年发展势头很不错，路子很正，再给他一些时间，会更好。黑茶白沙溪、藏茶的友谊茶业苗头都不错。

　　第二，高效率的渠道。

　　同样是一线品类，全国化比拼的是品牌影响力和渠道的扩张力。品牌是拉动销售，渠道则是推动销售，缺一不可。没有渠道，产品就像血液无法输送到身体各个部位。中国茶业除了八马、大益、天福已经具备初步的全国化渠道，其余99％都是在自家的一亩三分地里面，主要依靠政府采购、礼品团购过着小康生活。

　　什么是高效的渠道呢？天福为什么不厉害，天福虽然有1000多家，但是全国撒胡椒粉，平均分布，导致每个城市都不强，只要有竞争对手的地方，天福的店经营的都不太行。山国饮艺也有几百家店了，但是山国饮艺强招商，弱管理，招商之后，对于提高加盟商的单店盈利没有系统能力，从全国范围来看，会有相当数量的加盟商没有钱赚，自然选择关门，这对苦心经营的山国饮艺品牌是巨大的伤害，所以说山国饮艺有渠道，但是渠道有待加强。

　　日春铁观音虽然门店不多，但是在泉州有效率，所以日春牢牢的抓住了泉州市场。华祥苑在厦门也是如此。

　　八马700家店比不上天福多，但是八马在全国有数个强势市场，比如在深圳，八马绝对主导。
　　峨眉雪芽在四川省内、尤其是成都发力，成果显著。本来花茶的花秋在四川的突破是很有机会了，但是错过了市场的平静期，现在峨眉雪芽攻势强劲，加上竹叶青在成都无可撼动的地位，花秋市场突破压力会更大。

　　一百家门店在全国有价值吗？价值不大，缺乏合力，那是****的子弹。一百家门店集中在一个省乃至一个城市呢？不用说，那是****效应。同样的开店，同样的成本投入，你选择****还是****。

　　市场大了，人就多了，就面临着组织建设，尤其是营销组织建设。组织建设绝不是简单的早上上班前举起拳头喊喊口号，也不是简单的搞几次培训。很多茶业老板都是党员，甚至是党支部书记，那就好好研究中国共产党的组织建设吧，这里不详细说了，下次有机会就营销组织建设深入聊聊。

　　自己的组织还不够，还要有联合力量，那就是代理商、经销商、渠道商，怎么有效的管理代理商、经销商是一门学文，绝对不是简单的发货收款，登门拜访吃饭喝酒这么简单。就像党有统一阵线一样，多鲜活的例子啊，好好学习啊。

　　但相对巨大的市场潜力，八马、大益、天福还是有巨大的市场空间，还要继续努力。不过，这种距离会越来越大，八马、大益、天福将越跑越远、越跑越强，将竞争对手远远的甩在身后。中国茶业的格局很快就要稳定了，没有多少机会了，现在的领头羊，除非自己出意外，否则未来将继续领先。

　　第三、管理层的价值观也很重要。

　　（1）对人生的价值观——对做大做强企业有着强烈的事业企图心，并能脚踏实地、诚信经营。

　　（2）对战略的价值观——外部商业环境变化的敏感度，尤其是对创新、营销管理模式创新的敏感度。

　　（3）对团队的价值观——要重视组织的形成。做地面需要1000－2000人做终端，企业人员需要支持。销售人员少，经销商一定会窜货。茶的渠道是高速公路，没有地面队伍就没有人帮你打造高速公路。

　　（4）对成本的价值观——极端的慷慨和极端吝啬。极度慷慨是指对品牌的投入、对销售队伍的投入、对渠道的投入。极端吝啬是指减少乱七八糟的费用，比如赞助一个活动等。（蒋同）

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