最近接触到很多茶商，都在考虑企业向上游，或者向下游延伸，打通产业链。做生产的想建立自己的销售渠道，来支持自己今后的企业规模扩大要求；做销售的想建立自己的基地，来保证自己的货源稳定、质量可靠的要求。从提升企业对渠道掌控，或者对货源掌控能力建设来说，这种想法都没有错。

　　企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系，将生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。这种垂直一体化战略可能为企业降低交易成本，比如保证稳定的货源供应和合理的价格。因此，向上下游延伸，实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制。另外，以垂直一体化介入上下游，有可能提高本行业的进入门槛，参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力，比如商业信息上的优势。

　　虽然向上下游延伸可能为企业带来优势，但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。在目前大多数茶叶企业实力比较弱小，还没有建立起运营团队，企业经营主要依靠企业的老板自己的个人能力来运作情况下，显然“固本”更为重要。

　　在山东，有一家以铁观音销售为主的企业跟我谈他的想法，想回安溪建茶叶基地和加工厂。这么一来，他的经营活动就会发生很大改变，以前是一个中心，在济南做好销售就可以。但如果在安溪建基地，自己加工茶叶，就变成两个中心，甚至三个中心，要兼顾茶叶的茶园、茶厂和销售。如果没有一个合适团队帮助管理茶叶生产或者销售，那么他的精力至少一半要投到茶叶生产上，甚至还要更多的时间。对于目前企业还主要依靠他个人关系来进行销售情况下，如果建了茶叶基地和加工厂，他就不像过去那样有足够的时间来维护他身边现有客户，茶叶销售势必会因此而受到影响，进而会影响到企业在市场上地位。

　　生产型企业要建立自己的销售渠道也会面临同样的问题。有不少企业的产品在区域内名气不小，但是跨出本区域，问题就来了。

　　有一家在信阳生产红茶的企业，在当地发展不错，想要到北京开设专卖店，我首先就问他现在生产红茶与北京市场销售主要红茶相比较优势在哪里？是价格优势，还是品质特点优势？一分析发现目前他们生产成本比贵州、广西、福建等其它产地的红茶的成本高出不少，而且在品质上由于信阳红茶发展时间较短，还没有形成市场公认的品质风格，也不具备优势。再问在北京开设经销店的资源情况，目前他的资金实力、人才储备、市场资源都不足以支持他在北京开展业务，经这么分析，他目前已经放弃了到北京去开专卖店想法，专心做好的红茶生产，巩固当地市场。

　　茶叶企业如果要向上下游延伸，实施一体化经营，就必须掌控稀缺的资源。在台湾阿里山，我们可以看到从种植，到加工，到销售一体化经营的小型茶叶企业，这些农户不仅拥有阿里山高山茶园这一稀缺资源，而且阿里山也是台湾重要的旅游观光地，每年的大量游客足以支撑他们所生产茶叶的销售。如果不具备对稀缺资源掌控能力，茶叶企业实行“全产业链”经营，需要考虑号以下几方面问题：

　　一是管理水平与生产链的相匹配。随着茶叶企业向上下游产业链的延伸，必然会提高企业管理的难度，对企业管理水平提出更高的要求。企业产业链条扩大一是会增加了对员工的监管难度；二是会增加企业内部协调难度；三是会增加企业决策难度等等，如果这些问题得不到很好解决，企业的市场竞争力就很可能会因为一体化经营而下降。

　　二是对企业资本实力提出更高要求。企业经营规模的扩大，涉及的领域不断延伸，都需要雄厚的资本做为支持，要求企业有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺，会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。

　　三是处理好主营业务与配套业务的关系。茶叶产业涉及的链条很长，包括茶园栽培种植、茶园管理、茶叶加工、茶叶储存、茶叶销售等，很多企业在经营中对主营业务定位不清，或者把握不好，就变成了“小而全”的全能型企业。虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法，但是这种纵向一体化显然缺乏效率。

　　以上这些因素，使企业在面对不同外部条件时，必须有选择地实施或放弃“全产业链”战略。“全产业链”并非全能，它要求价值链各个环节均衡发展，否则难以形成协同效应。“全产业链”拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险必然较大。（吴锡端）

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